Hvilken type innovationsleder er du?

Der findes forskellige tilgange til ledelse af innovation. Det er en god idé at være bevidst om sin egen ledelsesstil, lyder det i ny artikel fra ph.d. Ditte Thøgersen.

Billede: Ditte Thøgersen har siden i august 2018 været ph.d.-stipendiat hos COI og CBS.

Kender du din innovationsleder-type?

Sådan kunne spørgsmålet lyde fra ph.d. Ditte Thøgersen.

Hun har netop fået udgivet en ny artikel om innovationsledelse i frontlinjen, hvor hun identificerer tre tilgange til ledelse af offentlig innovation.

Frontlinjeledere er understuderet

Artiklen er en del af Ditte Thøgersens ph.d.-projekt, hvor hun sætter fokus på offentlig innovation i dagtilbud.

Hun forklarer, at særligt innovationsledelse i frontlinjen er et understuderet område:

"Den rolle, som lederen af en velfærdsorganisation – som et plejehjem eller dagtilbud – har, er overset. Der bliver ofte talt om topledere og mellemledere, hvor mellemledere i dansk kontekst er områdeledere. Altså ledere af ledere, ikke personaleledere," siger Ditte Thøgersen.

Efterlader en videnskløft

Det efterlader en videnskløft, mener hun. For hvis vi kun fokuserer på innovationsledelse på topniveau eller taler om medarbejdernes handlekraft, har vi ikke øje på frontlinjeledernes mobiliserende rolle.

"Det er uheldigt, fordi frontlinjelederne er i en unik position til at fremme udvikling af praksis, til at skalere offentlig innovation og til at implementere reformer," siger Ditte Thøgersen og fortsætter:

"Vi ved, at de fleste innovationsaktiviteter foregår på frontlinjen – dybt forankret i professionel praksis. Derfor satte jeg mig for at undersøge, hvordan innovationsbegrebet bliver forstået ude i velfærdsorganisationerne – og hvordan ledelsen af innovation foregår i en ramme, som ikke er båret af teknologi, men som i højere grad er båret af fysisk tilstedeværelse af et andet menneske."

Tydelig forskel i tilgang

For at undersøge det rejste Ditte Thøgersen rundt til 20 kommuner spredt ud over landets regioner. 

Her opdagede hun tydelig forskel i tilgangen til, hvordan dagtilbudsledere forstår deres rolle, hvordan de går til den, og hvordan de bruger deres direkte kontakt og relation til medarbejderne til at engagere dem i innovationsaktivitet.

"Der var stor forskel i deres ledelsesstil. Og det blev jeg nysgerrig efter at dykke dybere ned i – fordi det var så tydeligt, synes jeg," siger Ditte Thøgersen.

Tre overordnede kategorier

Hun understreger, at hendes analyse særligt retter sig mod frontlinjeledere, men at alle offentlige ledere kan bruge den til at reflektere over deres egen innovationsledelse.

Man kan dele de forskellige ledelsesstile op i tre overordnede kategorier, som ligger på en skala, forklarer Ditte Thøgersen. Naturligvis er man ikke én person hele tiden – man reagerer forskelligt i forskellige situationer, understreger hun:

"Men man kan godt have en præference, som man primært trækker på. Og det er en god idé at være bevidst om sin egen ledelsesstil. Hvis man fx mærker, at ens medarbejdere er svære at flytte eller engagere, så kan det godt være, man skal tjekke op på sig selv og se: Okay, giver jeg dem egentlig plads til selv at fortolke den problemstilling og komme med input til, hvordan det skal løses - hvor meget spillerum får de egentlig?"

Hvilken type innovationsleder er du?

Læs om de tre tilgange til innovationsledelse, Ditte Thøgersen har identificeret – og find ud af, hvilken type du er:

1. Responsiv tilgang/medarbejderdrevet

I den ene ende af skalaen finder vi en responsiv eller laissez faire ledelsesstil, hvor lederen forholder sig afventende men modtagelig over for input fra medarbejderne. 

Her får medarbejderne ideen til innovationen på baggrund af deres arbejde og erfaringer med praksis. Det er ikke lederen selv, der påtager sig at finde nye udviklingsideer. Hvis ledelsen bakker op, kan innovationen i princippet igangsættes.

Det er rigtig godt, hvis man er leder af stærke fagprofessionelle medarbejdere, som hviler i deres egen ekspertise og som har en stærk professionel identitet eller fagprofessionel identitet.

Det er ikke så godt, hvis man er leder af medarbejdere, som har lav professionel selvtillid. Så risikerer medarbejderne at stagnere, og udviklingen går i stå, fordi lederen ikke selv tager initiativ.

2. Strategisk tilgang/ledelsesdrevet

I den anden ende af spektret er den strategiske tilgang, hvor lederen har en tydelig eller mere autoritær tilgang til innovation.

Her får lederen ideen til innovationen – fx på baggrund af ny lovgivning, forskning eller politiske prioriteringer – som de vil have medarbejderne med på og forventer, at medarbejderne tager til sig. Ellers mener de, at medarbejderne ikke er modige nok eller hænger fast i fortiden.

Det er rigtig godt, hvis organisationen er stagneret eller kuldsejlet. Der kan være situationer, hvor en organisation er kørt så meget af sporet, at det er en god idé at have en meget tydelig tilgang til forandring og innovation.

Det er ikke så godt, hvis ovenstående ikke er tilfældet, fordi man risikerer at overhøre input fra medarbejderne. Man mindsker også deres engagement i løsningerne og deres følelse af ejerskab over de forandringer, som sker i organisationen.

3. Faciliterende tilgang/dialogdrevet

Mellem de to yderpunkter har vi den gyldne mellemvej. Her sætter lederen en ramme og udpeger et konkret problem eller et område, hvor der er behov for innovation og nye løsninger.

Medarbejderne får herefter spillerum til at fylde rammerne ud, pege på konkrete initiativer og drive innovationsprocessen.

Lederen påtager sig med andre ord en faciliterende og dialogskabende rolle, og tilgangen er en blanding af de to første: Lederen har en meget inviterende funktion – men skaber også et fælles fokus for organisationen.

Det er rigtig godt, hvis man er leder i en organisation, der er et sundt sted og i god trivsel. Det er typisk denne tilgang til innovationsledelse, man vil anbefale.

"Det er vigtigt, at man som offentlig leder reflekterer over sin egen tilgang til innovationsledelse. For det kan gøre forskellen på, om en innovationsproces lykkes eller ej," siger Ditte Thøgersen.