Ph.d.-projekt: "Ledere skal åbne refleksionsrum hos medarbejderne"

Refleksion er nøglen til udvikling af faglig praksis. Men medarbejdere er åbne for forandring på forskellige tidspunkter. Derfor skal ledere være gode til at lirke lukkede refleksionsrum op, siger COI's ph.d.-stipendiat Ditte Thøgersen.

Pædagog i børnehave

Billede: Dagtilbud er blandt de offentlige arbejdspladser, som i højest grad kopierer andres løsninger. Derfor er de fokus i Ditte Thøgersens ph.d.-projekt. (foto: sonderborgdk)

Det er forskelligt, hvornår ti-øren falder. Det skal man som leder være opmærksom på.

Sådan lyder pointen fra Ditte Thøgersen, COI's ph.d.-stipendiat.

Hun har fulgt fem dagsinstitutioners arbejde med at sætte fokus på inddragelse af børns perspektiver i dagligdagen.

Kræver refleksion

Det har hun gjort for at undersøge, hvordan implementering af den type innovation foregår i praksis – og hvilken rolle den faglige leder spiller.

I løbet af det mere end halve års forløb er Ditte Thøgersen stødt på det, hun kalder 'asynkrone oversættelsesprocesser':

Læs også: Ph.d.-projekt sætter fokus på offentlig innovation i dagtilbud

"Når man skal lære noget nyt i sin faglige praksis, kræver det i sig selv en refleksionsproces: Hvad er det egentlig, jeg foretager mig? Kan jeg gøre det anderledes – og hvordan kan den nye idé så matche den praksis, jeg har nu?" forklarer Ditte Thøgersen og fortsætter:

Skal lirke vinduet op

"Hvis man som medarbejder af forskellige årsager ikke orker at gå ind i det refleksive rum, kan man yde forskellige former for modstand.  For eksempel ved at sige 'det gør vi allerede', som i virkeligheden betyder 'jeg har ikke tænkt mig at tænke over det her'. Det kræver noget særligt af lederen alligevel at få lirket vinduet til det refleksionsrum op på klem, så medarbejderen alligevel kan prøve at gøre sig nogle overvejelser."

I det konkrete tilfælde krævede det nye fokus på inddragelse af børns perspektiver, at hver enkelt pædagog justerede sin praksis for at komme mere i øjenhøjde med børnene. 

Det har alle fem institutioner grebet an ved at designe et fælles udviklingsforløb for alle ansatte, der både trækker på inspiration udefra, på eksperimenter og på fælles refleksioner over praksis.

Ditte Thøgersen

Billede: Ditte Thøgersen startede i august 2018 som ph.d.-stipendiat hos COI og CBS. Hun arbejder nu på et ph.d.-projekt om offentlig innovation.

Forskel på medarbejderne

"De lavede et grundigt forarbejde og et rigtig flot procesdesign, der fulgte alle forskrifter. Men der sker jo altid det, når sådan nogle procesdesigns og planlagte processer møder virkeligheden, at de alligevel ikke forløber som forventet," forklarer Ditte Thøgersen.

Eksempelvis afholder man en medarbejderkonference, der skal kickstarte projektet, hvor alle medarbejdere skal deltage og have samme input og inspiration – men nogle er syge eller fraværende, så 10 procent møder aldrig op.

"Men endnu vigtigere end det, kan man videre frem i processen iagttage, at det er lidt forskelligt, hvornår der går en prås op for den enkelte. Hvornår de enkelte medarbejdere så at sige kommer med om bord," siger Ditte Thøgersen.

Kræver opmærksomhed

Der er nogle, som bare synes at de faglige oplæg, var det allermest inspirerende nogensinde – så er der andre, der har en lidt mere tilbagelænet tilgang, de synes ikke det var noget særligt.

"Så er der nogen der virkelig bliver tændte, når de skal prøve at gøre noget derhjemme med deres eksperiment. Wow, det var vildt, sikke en aha-oplevelse," siger Ditte Thøgersen og tilføjer:

"For andre er det først, når de får den faglige diskussion i gang på personalemødet, at det bliver koblet mellem ideen og egen praksis. Og endelig var der nogle, der virkelige blomstrede op under corona, hvor kombinationen af ansvar, frihed og nærhed til børnene virkelig gav mening, og det blev let for dem at se – at det er børnenes perspektiver, som skal guide vores dag fuldstændig. Andre savnede deres kollegaer og den daglige sparring, og gik lidt i stå i den periode."

PH.D.-PROJEKT OM OFFENTLIG INNOVATION

- Ditte Thøgersen startede i august 2018 som ph.d.-stipendiat hos COI og CBS.

- Fokus i hendes ph.d.-projekt er innovation i offentlige dagtilbud. Dagtilbud er blandt de offentlige arbejdspladser, som i højest grad kopierer andres løsninger.

- Ditte Thøgersen fokuserer særligt på ledelse af faglige medarbejdere og implementering af innovation i praksis.

Skal kunne tune ind

Den asynkrone oversættelsesproces – forskellen på, hvornår medarbejderne er åbne for at deltage i et udviklingsprojekt – kræver opmærksomhed fra lederen, understreger Ditte Thøgersen.

Derfor skal man som leder være dygtig til at have øje for sine medarbejdere – og være i stand til at spotte lukkede refleksionsrum, forklarer hun:

"Man skal være i stand til at tune ind på den enkelte medarbejder. Man skal kende dem, så man skal vide noget om, hvad de responderer godt og mindre godt på, men man skal også lytte efter de signaler, der kan være på, at refleksionsrummet ikke har åbnet sig, så man kan handle på det," forklarer hun.

Læs også: Ph.d.-artikel: Offentlig innovation er som en humblebi

Tre forskellige udtryk

"Jeg kan komme med tre forskellige eksempler på, hvordan den asynkrone oversættelsesproces kommer til udtryk," forklarer Ditte Thøgersen videre:

1. 'Det gør vi allerede'

"Der er nogle, som er hurtige til at vurdere, at det gør vi da allerede. Vi har børnemøder. Vi spørger om børnenes input når vi laver aktiviteter. 'Det gør vi allerede' er en klokkeklar måde at undlade at reflektere på. Man siger: Det er ikke fordi jeg er uenig – jeg behøver bare ikke høre efter, for jeg gør det allerede."

2. Ikke på bølgelængde

"En anden måde det kommer til udtryk på, som kan være problematisk er, når kollegaer i samme team ikke er på bølgelængde. For eksempel overværede jeg en uoverensstemmelse, hvor den ene kollega havde et bud på, hvordan man kunne løse en konflikt blandt børnene og samtidig bevare fokus på at inddrage børnenes perspektiver, mens den anden kollega sagde: 'Nej, det går ikke, fordi så vil de bare have, vi gør det hver gang'. Det er et ret typisk forsvar for ikke at være fleksibel, ikke at ville afprøve noget nyt – for så vil andre forvente, at det sker hver gang. En situation som denne bør ringe en lille klokke hos lederen. Der er behov for opbakning, så kollegaerne kan spille hinanden gode i stedet for at bremse initiativer"

3. Travlhed, glemsomhed og andre ting

"En tredje og mindre dramatisk – men dog nok endnu mere almindelig årsag til asynkron oversættelse – er travlhed, glemsomhed, og alle mulige andre ting i fokus, som kommer ind fra højre. Og det er så svært at holde øjet på bolden. Men hvis lederen ikke kan gøre det, kan medarbejderne i hvert fald slet ikke."

Et råb om hjælp

Alle tre udtryk kan betragtes som råb om hjælp, forklarer Ditte Thøgersen:

"Det er noget, der kalder på ledelse tættere på, på endnu mere nærværende ledelse, hvor lederen går i dialog og stiller de svære, åbne refleksionsspørgsmål, som kan lirke refleksionsvinduet lidt på klem. Og det kan være svært at gøre i store forsamlinger. De kræver, at man som leder spidser ører og lytter efter de afslørende udtryk for, at man som medarbejder ikke behøver at være med eller ikke behøver at have det så meget i fokus," siger hun og fortsætter:

"Der er jo nogle medarbejder, der bare drøner af sted helt af sig selv, og de skal selvfølgelig også roses og anerkendes. Men dem der har rigtig brug for ekstra tid og opmærksomhed, det er nok dem med lidt mindre prangende resultater."

Vil du vide mere om ph.d.-projektet? Kontakt Ditte Thøgersen på dth@coi.dk.