Innovationsstafetten: "Vi skal i langt højere grad turde invitere andre mindset indenfor"

Publiceret 25-05-2020

Charlotte Fuglesang er sygeplejefaglig direktør på Regionshospital Nordjylland. Hun er denne måneds deltager i COI's Innovationsstafet.

Charlotte Fuglesang

Foto: Charlotte Fuglesang er sygeplejefaglig direktør på Regionshospital Nordjylland.

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Charlotte Fuglesang, sygeplejefaglig direktør på Regionshospital Nordjylland. Hun har været leder i 15 år og har igennem alle årene arbejdet målrettet for at skabe rammer for udvikling, forskning og innovation. Charlotte Fuglesang har deltaget direkte i projekter inden for en lang række områder lige fra optimering af arbejdsprocesser til udvikling af nyt udstyr, der kan gøre en forskel i patient plejen og behandlingen.

Hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Fordi jagten på morgendagens rigtige løsning er helt afgørende for at bevare et sundhedsvæsen, der kan levere de ydelser, som giver størst værdi for patienterne

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

For flere år siden hørte jeg et foredrag om Standard Flex systemet. Kort fortalt handler det om, at Søværnet i 80'erne skulle erstatte 3 skibstyper til en uoverkommelig mængde penge, da deres oprindelige anvendelse (operationer under den kolde krig) var blevet overflødig. Så i stedet for at erstatte hver enkelt skibsklasse 1:1 byggede man én standard, som hurtigt og nemt kunne tilpasses den enkelte opgave ved blot at udskifte en container. 

Således kunne man hurtigt ombygge et skib fra at indeholde et forureningsbekæmpelsessystem til at være et minerydningsfartøj. Det banebrydende og inspirerende for mig var tanken om, at med den rigtige ramme kan enkelte udskiftelige komponenter skabe en enorm transformationskraft. Dette har jeg siden forsøgt at applicere på eksempelvis organisationsstrukturer og arbejdsprocesser.

I store virksomheder, som sundhedsvæsenet består af, er der en fare for, at vi strukturerer os i mønstre, hvor der i stedet for fleksibilitet og mobilitet opstår rigiditet. Dette kan være godt for noget, men med et sundhedsvæsen under konstant forandring, bliver det problematisk. Derfor tænker jeg altid på – både konkret og abstrakt – hvordan vi kan identificere de afgørende komponenter, som kan udgøre containeren i Standard Flex. 

Under den højaktuelle pandemisituation med Corona har vores hospital vist, at vi har en lang række af disse elementer. Anvendelse af rum er skiftet på få timer, personaleressourcer er allokeret i en anden og nødvendig retning, mødefora er udskiftet med intense og kreative 'warrooms' og gentænkning af en lang række rutiner har ført til mere rationelle arbejdsprocesser. Det viser, at potentialet for fleksibilitet findes under pres – den læring vil jeg tage med i det videre arbejde ved oftere at stille spørgsmålet: "Hvad nu hvis?"

Partnerskab

Foto: Partnerskabstænkning og samarbejde om at skabe fælles løsninger er afgørende for fremtidens sundhedsvæsen, mener Charlotte Fuglesang. Her er hospital- og kommunesamarbejdet 'Sammen om et bedre liv i Vendsyssel' på besøgstur på Læsø.

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

Når man arbejder i den offentlige sektor, arbejder man for alle – so to speak. Det betyder også, at der er et element af uegennyttighed i motivationen for hele tiden at stræbe efter at skabe bedre tilbud. Og ansatte i den offentlige sektor er ofte dedikerede og iderige. Derfor arbejder jeg også målrettet på at etablere muligheder for, at frontpersonalet kan få lejlighed til at lufte deres ideer, diskutere dem og få dem udfordret.

De sidste to år har hospitalet indgået et partnerskab med Frederikshavn kommune om projektet 'Sammen om et bedre liv i Vendsyssel'. I dette projekt følges sygeplejerskerne to og to med hinanden i begges miljøer. De har opgaver med, som de sammen skal undre sig over og tænke løsninger i forhold til. Deres observationer og ideer bringes frem under efterfølgende workshops. Det er her, de små ting gør en stor forskel. Arbejdsgange, aftaler og småjusteringer i eksempelvis utensilier skaber bedre løsninger i begge lejre og for patienterne først og fremmest. Som en særlig gevinst skaber dette projekt også gejst og arbejdsglæde blandt sygeplejerskerne.

Denne partnerskabstænkning, og det at have intentioner om at skabe fælles løsninger, bliver for mig helt afgørende i det næste skridt mod udvikling af sundhedsvæsenet.

Hvorfor er det vigtigt – hvilket mål ser du innovation som midlet til?

Innovation skal skabe værditilvækst for brugere af sundhedsvæsenet. Det er vigtigt for hele tiden at kunne afstemme behovet blandt patienter med de tilbud og aktiviteter, som vi tilbyder. Derfor er det ikke nok bare at koncentrere sig om virksomhedsmodeller, hvor snævre bundlinjer efterspørges oppefra, men der skal suppleres med modeller, hvor mere nuancerede målsætninger får plads og formuleres nedefra.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Som del af den øverste ledelse er min opgave først og fremmest at skabe rammerne for, at nytænkning kan få plads og udfolde sig. For ca. ½ år siden gennemførte vi således en omorganisering, hvor vi nu står med Danmarks måske fladeste hospitalshierarki. Med blot to ledelseslag har det været vores intention at skabe ledelse, beslutninger, handlinger så tæt på patienter og klinik som muligt. At skabe en mobil og fleksibel organisation, hvor der hurtigt kan penetreres i begge lag. Foreløbig tegner det rigtig godt i forhold til at forfølge disse formål. Den seneste periode med coronaberedskab var en form for ilddåb, som viste gode takter til fremtiden.

Udviklingsdag

Foto: Gode rammer er vigtige for at give plads til nytænkning og innovation, mener Charlotte Fuglesang. På Regionshospitalet Nordjylland har de derfor udviklingsdøgn, hvor medarbejderne samarbejder om at idéudvikle løsninger.

Hvilken fejl har du lært mest af?

Det er en fejl, som jeg desværre bliver ved med at begå! Det handler om at fastholde det nødvendige ledelsestryk, når gode tiltag og ideer når til implementeringsfasen. Det, at være vedholdende og give udlevelsen den nødvendige opmærksomhed, udfordres af, at der hele tiden er mange andre forhold, der kræver opmærksomhed. Det er en klassisk fejl og alligevel formår vi ikke at indrette vores organisationer optimalt i forhold til dette.

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvad skulle det så være?

Jeg har mange ideer til dette. Men jeg vil fremhæve muligheden for at skabe lige adgang til eksperter i sundhedsvæsenet for alle patienter via et virtuelt system. Jeg blev inspireret til dette efter et besøg på Mayo klinikken, Minnosota for nogle år siden. De absolut dygtigste fagfolk sluttede alle deres arbejdsdage af med at have videokonferencer med kolleger i andre dele af USA, hvor de drøftede patienthistorier, som krævede en second opinion.

Siden har jeg tænkt, at hvorfor skal de dygtigste inden for et felt ikke bruge deres viden til gavn for mange flere patienter hver dag. Man kunne starte med partnerskabsaftaler mellem hospitalerne. Disse faglige synergier kan bringe helt nye aspekter til diskussionerne om den faglige kvalitet, uddannelsesmuligheder, lighed i sundhed osv.

Perspektiver her inden for, tror jeg, er banebrydende. Det kan være med til at skabe nye diskussioner af, hvor man kan placere sundhedsydelser og nye muligheder for hospitalerne for at markere sig som epicenter for særlige funktioner.

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Jeg vover at være lidt kontroversiel i mit svar. Jeg synes, at der er en (lille) tendens til, at innovation er blevet for de få indviede. Det vil sige, at man nedsætter Styregrupper og Task Forces, der skal administrere det, som vurderes at have potentiale for at være NYT, NYTTIGT, NYTTIGGJORT = innovation i min optik.

Jeg er bange for, at vi taber for meget i den tilgang. Den kræver i hvert fald en kultur, hvor vi formår at spotte potentialerne i hverdagen og ikke kun lige op til de tidspunkter, hvor julegaverne deles ud. Det kræver, at der etableres fødekæder ud til frontlinjen og hverdagen, som kontinuerligt kan berige os med forslag til løsninger, der kan have potentiale til at blive det næste afgørende gennembrud inden for et område. Så min største hjælper lige nu, er vores helt flade organisations hierarki. Det betyder, at arbejdet ude i klinikken omkring patienten er central på alle dagsordener. 

Hvem eller hvad er din største modstander?

Hvis man er 'vild i tanken' eller 'tænker ud af boksen', skal man bruge ganske lang tid på at modne omgivelserne til følge ens tankestrøm. At kunne levere det afgørende pitch, der hurtigt inspirerer og overbeviser, er afgørende. Vi følger ofte de samme udviklingstendenser inden for sundhedsvæsenet, og hvis man taber tid, mister man momentum ift. at blive de første, der introducerer nye løsninger. Og det at komme først betyder noget.

Da jeg i starten af 00'erne talte om pakkeforløb for hjertepatienter mødte jeg skuldertræk og hårde faglige modargumenter og ikke mindst indvendinger om, at det ville koste alt for meget ift. den daværende afregning i sundhedssystemet. Pakkerne kom så få år efter som en national dagsorden. Så min pointe er, at man altid taler i mod mange forskellige interesser og interessenter, og det gør argumentationen svær.

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

På Regionshospital Nordjylland er vi nødt til at være kreative. At være et mindre hospital i det nordligste Jylland fordrer, at vi hele tiden tænker nye veje ift. at sikre vores faglige kvalitet, tilstrækkelig arbejdskraft, konkurrenceevne og kampen om den positive opmærksomhed. 

Foto: En tidligere chef har ifølge Charlotte Fuglesang været afgørende for innovation på hospitalet. Han igangsatte bl.a. et udviklingskøkken, hvor de fremstiller gelemad til patienter med synkebesvær.

Foto: En tidligere chef har ifølge Charlotte Fuglesang været afgørende for innovation på hospitalet. Han igangsatte bl.a. et udviklingskøkken, hvor de fremstiller gelemad til patienter med synkebesvær.

Derfor er det en næsten naturlig del af mange af de ansattes DNA at tænke i nye løsninger for at kunne give vores patienter de bedste tilbud. Alligevel vil jeg fremhæve en tidligere chef i hospitalet, der formåede at tænke særlig innovativt.

Han aflæste bæredygtighedsdagsordenen længe før den for alvor blev hot og indledte kampen mod plastic, dyrkede genbrugstanken og energibesparende tiltag inden for udvalgte områder. Ud over hans visionære tilgang var han en bulldozer på den charmerende måde. Han blev ved og ved og ved... Det var også under hans ledelse, at hospitalet indrettede vores udviklingskøkken, hvor der fremstilles gelemad til patienter med synkebesvær. Det inspirerede og imponerede mig, og vi forsøger fortsat at holde fast i hans mange ideer.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Jeg vil fremhæve to ting:

  • Vores manglende tradition for at have miljøer i hverdagen, hvor kreativitet og iderigdom dyrkes og understøttes på lige fod med andre kerneopgaver
  • Vores manglende tradition for at lade os forstyrre af helt anderledes tilgange til eksempelvis problemløsninger. Vi skal i langt højere grad turde invitere andre mindset indenfor.

Hvem vil du give stafetten videre til? 

Jeg vil gerne give stafetten videre til den charmerende bulldozer, service- og teknisk chef på Regionshospital Viborg/Silkeborg, Bruno Nielsen.