Innovationsstafetten: "Vi skal være åbne og turde have mod til at eksperimentere"

Publiceret 14-09-2018

Diana Arsovic Nielsen er direktør for Center for Regional Udvikling i Region Hovedstaden. Hun er den næste deltager i COI's Innovationsstafet.

Diana Arsovic Nielsen

Foto: Diana Arsovic Nielsen er tidligere innovationschef i Københavns Kommune, hvor hun etablerede Københavns Innovationshus.

Af Paul Sauer

Velkommen til COI's Innovationsstafet!

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Diana Arsovic Nielsen, der er direktør for Center for Regional Udvikling i Region Hovedstaden. Center for Regional Udvikling arbejder for at sikre bæredygtig regional sund og grøn vækst og udvikling i tæt samarbejde med de øvrige aktører i regionen.

Diana har arbejdet med offentlig innovation, siden hun blev ansat som chef for innovationscentret i Region Syddanmark i 2011. Siden har hun blandt andet været direktør for regionens samlede innovationsstab, Syddansk Sundhedsinnovation, og hun blev i 2015 ansat som innovationschef i Københavns Kommune, hvor hun etablerede Københavns Innovationshus, der samler kræfterne på tværs af kommunens forvaltninger for at udvikle nye løsninger med borgere, medarbejdere og virksomheder.

Diana Arsovic Nielsen tiltrådte sin nuværende stilling som direktør i marts 2018.

Diana Arsovic Nielsen, hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Fordi jeg brænder for at lave et bedre samfund. Jeg er kreativ af uddannelse og har altid brændt for forandre tingene til det bedre – både ved at få nye ideer og ved at udvikle de ideer til løsninger. Jeg har været i den private sektor, og der syntes jeg, at det var spændende at lave flotte arkitekturprojekter og designløsninger. Det synes jeg sådan set stadig, men jeg synes, det er endnu mere spændende at kunne forandre verden og gøre en forskel for vores samfund. Og det kan man få lov til i den offentlige sektor. Det helt særlige i den offentlige sektor er, at det hele i sidste ende handler om mennesker. Du kan simpelthen ikke undgå, at det primære afsæt for enhver opgave bliver: Hvem skal det gøre godt for, og hvem skal udgøre det? Det, at den offentlige sektor tager hånd om borgere i alle samfundslag, synes jeg er sindssygt givende.

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

I min karriere har jeg arbejdet med at lede og opstarte offentlig innovation som et særligt fokus. I dag i Center for Regional Udvikling har jeg taget den værktøjskasse med mig, som jeg har bygget op i mit almindelige ledelsesarbejde, og bruger innovation på flere niveauer – lige fra når vi ser på politisk betjening til selve driften og også på projektudviklingen.

Center for Regional Udvikling i Region Hovedstaden.

Foto: I Center for Regional Udvikling er der fokus på at sikre bæredygtig regional sund og grøn vækst og udvikling i tæt samarbejde med de øvrige aktører i regionen.

I Region Hovedstaden har vi et særligt fokus på værdibaseret ledelse, hvor åbenhed, tillid, helhedssyn og professionalisme er det drivende i dagligdagsledelsen. For mig er det at sætte medarbejderne fri i en tillid til, at de kan tænke kreativt og innovativt, ensbetydende med at fjerne styringen for at sætte fokus på selvudvikling og derigennem opbygge de kompetencer, som er med til at udgøre den offentlige sektor. Det handler mere om et ændret mindset på ledelse for at få innovation tænkt ind – frem for blot innovation i faglige projekter.  Meget oversættelse af at lede innovation ender med at blive noget med at sætte en masse nye projekter i gang. Jeg går meget mere op i at udnytte det potentiale, der ligger i selve processerne. Jeg er en af de få topledere i den offentlige sektor, der er designuddannet, og som har praktisk og ledelsesmæssigt erfaring med innovation. Derfor går jeg meget op i at provokere konsensus og rydde ud i uvaner – både i arbejdsmetoder og i ledelsesformatet. Vi skal have innovation ind i kerneopgaven.

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

Det er spændende at arbejde med offentlig innovation, fordi den offentlige sektor – ud over at være stor, kompleks og sjov at arbejde i – kan være en voldsomt afgørende facilitator i forhold til at løse mange af de samfundsudfordringer og komplekse problemstillinger, vi står overfor. I modsætning til private virksomheder indgår den offentlige sektor i et åbent kredsløb, og der er mange aktører og interessenter, der bliver påvirket af de beslutninger, der bliver truffet. Det gør nogle gange, at ting går lidt langsommere, end de kunne have gjort i et lukket kredsløb. Men det gør også, at der er mulighed for at ændre en hel masse ting til det bedre, fordi man netop er i konstant kontakt med hele verden. Det muligheder, det giver på den måde at være forbundet helt ud i alle led og kredsløb, er noget helt unikt.

Hvorfor er det vigtigt - hvilket mål ser du innovation som midlet til?

Vores løsninger ældes hele tiden og vil konstant være udfordret af, at den sikre drift i dag ikke er sikker i morgen. Innovation er et middel til at sikre, at vi kan levere den bedste værdi for at skabe et godt samfund, og derfor er det i offentlig innovation vigtigt, at vi hele tiden udvikler og er opdateret på vores borgeres behov – afstemt med den økonomi vi har i vores samfund til at yde velfærd for. Der ligger en grundforudsætning hos mange om, at vi er nødt til at innovere bare for at blive på samme niveau af udgifter og forventninger. Men faktum er, at vores økonomi er nedadgående og vores forventninger opadgående. Så vores behov for innovation er konstant. Derfor bliver vi nødt til hele tiden at prøve kræfter med de samme udfordringer og udfordre status quo.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Jeg er stolt af at være med til at bygge innovationskulturen op i den offentlige sektor og være med til at styrke opmærksomheden og brugen af innovation i det offentlige Danmark – både gennem deltagelse i Center for Offentlig Innovation (COI)s netværk af innovationschefer, men også gennem netværk på tværs af den private og offentlige sektor. Jeg er stolt af, at vi kan arbejde med at udvikle den innovative værktøjskasse og brugen af den. Et helt konkret eksempel, som jeg vil fremhæve er Innovationshuset i Københavns Kommune, hvor jeg har været med til at opbygge en intern funktion med innovation i fokus, der netop arbejder på tværs af fagområder, men hvor borgernes behov og ønsker bliver sat sammen med forvaltningen for at finde de bedste løsninger.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

I starten af min rejse med innovation tog jeg afsæt i, at min kreative værktøjskasse var løsningen på en mangel på kreativitet i det offentlige. Derfor troede jeg, at det var nok at få den gode idé, der igennem involvering af de konkrete brugere kunne skærpes. Det viste sig ikke at være tilstrækkelig til reel værdiskabelse, da den i langt højere grad kræver involvering af de aktører, der fortsat skal bruge og udvikle løsningen. Så fra at være optaget af brugerdreven innovation og udviklingen af ideer, har jeg udviklet en langt større appetit for innovationens senere faser om forretningsforståelse, implementering og gevinstrealisering, fordi jeg brænder for at se løsningerne skabe reel værdi. Det har ændret på hele min definition af innovation og skabt en bevidsthed om, at hvis ikke det skaber værdi for dem det handler om, så er det ikke innovation.

Center for Regional Udvikling 2

Foto: Center for Regional Udvikling varetager bl.a. opgaven med at oprense forurenet jord og arbejder for at sikre sammenhæng i den kollektive trafik. Centeret er også en del af indsatsen for at uddanne og tiltrække kvalificeret arbejdskraft til regionen.

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvilken skulle det så være?

Demokratiet vægter jeg meget højt, og jeg mener, at der er kommet for lang afstand mellem de ønsker, vi har som borgere, og de politiske processer. Det er let at få nye politiske ideer, men gennemførslen og skabelsen af reel værdi er svær, for implementeringen og afprøvningen er en langvarig proces. Det politiske system har de seneste år oplevet en stigende grad af mistillid og politikerlede, og der er tendenser til, at de individuelle behov kommer før elementer, der ændrer ting til vores fælles bedste. Jeg føler der er lagt distance til stoltheden for vores demokrati, og der er behov for, at vi redesigner demokratiet, så det bliver nærværende og betydningsfuldt at bruge sin stemme. Det er et af de projekter, jeg vil tage fat i.

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Jeg arbejder ind i en politisk ramme, og det er de politiske ambitioner, der sætter barren for den sigtelinje, vi kan arbejde efter – og det afhænger af, hvor risikovillig og hvor ambitiøs man er. De politiske ambitioner afgør, hvor meget vi kan, og også hvor meget vi kan teste af. Hvis vi ikke har politiske ambitioner, der udfordrer, at vi er ambitiøse her, er der en risiko for at innovation bliver løbende tilpasning af gamle teknologier og arbejdsgange, som simpelthen ikke vil være bæredygtige til at kunne håndtere de udfordringer, vi i den fremtidige offentlige sektor står overfor. Et andet element, som er en stor hjælper, er den teknologiske udvikling. Mange af de ønsker og krav, vi møder i dag, er drevet af den teknologiske udvikling, og det skaber et pres for, at vi også udvikler os. Teknologien er et redskab, der muliggør de ambitioner vi har.

Hvem eller hvad er din største modstander?

Jeg ser forventningerne om resultater i morgen som innovationens største modstander. Innovation er en modningsproces, hvor vi er nødt til at begå rigtig mange fejl, indtil vi finder den gode løsning. Med en kreativ uddannelse lærer man, at det ikke er evnen til at få ideer, men evnen til at eksekvere til konkrete løsninger, der er forskellen på, om man lykkes eller ej. Derfor er man nødt til at teste rigtige mange ideer og løsninger. Udfordringen består i, at vi oftest agerer i en kultur, hvor konkrete resultater og tidsangivelser står øverst på listen, og at mange forsøg på innovation, der ikke skaber resultater her og nu, kategoriseres som værende dårlige – og anerkendelsen af den læring, man får på vejen, får ikke værdi.

Det gør, at rigtig mange gode initiativer og ideer, som fremmer den innovative kultur, simpelthen lukker ned, de ikke har eksistensberettigelse holdt op imod den driftskultur, hvor der skal leveres resultater her og nu. Det gør, at innovationsprojekter ofte bliver ad hoc-tiltag i stedet for gennemgribende forandringer af den måde, vi går til opgaven på, og så får innovation karakter af småting i stedet for et fokus på et egentligt paradigmeskift, der giver plads til en ny kultur.

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

Udover den politiske ledelse i Region Hovedstaden, som jeg synes er meget ambitiøs og brænder for at gøre en forskel, vil jeg fremhæve vores regionsdirektør Hjalte Aaberg, som er meget ambitiøs i tilgangen til ledelse og en værdibaseret tilgang til ledelse. For det handler om, at vi skal turde stille spørgsmål til, hvordan vi skal lede den offentlige sektor fremadrettet. Vi kan ikke agere dekoblet mellem innovation og ledelse – det skal tænkes sammen. Vi skal være åbne og turde have mod til at eksperimentere ledelsesmæssigt og til at se tingene på en anden måde for at gøre op med bureaukratiet i den offentlige sektor.

Greater Copenhagen

Grafik: Center for Regional Udvikling er en del af indsatsen for at uddanne og tiltrække kvalificeret arbejdskraft, så Region Hovedstaden og Greater Copenhagen kan blive en endnu mere attraktiv metropol i konkurrence med andre storbyer i verden.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation – og hvad er dit vigtigste budskab?

Den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation er, at det er et bagudrettet ledelsesparadigme – et ledelsesparadigme, som er optaget af sikker drift og risikominimering i forhold til økonomikrav i stedet for at håndtere den risiko, at vi bedriver en virksomhed, som ikke kan levere til fremtidens efterspørgsel.

Mit vigtigste budskab er at have hjertet med i det, vi gør, og have empati for de mennesker, vi laver løsninger til – og altid udfordre, om vi har blinde vinkler ved kun at sætte hold af mennesker, der ligner en selv. Om man er kritisk nok på at have perspektiver, der udfordrer ens eget paradigme, fordi innovation som begreb også skal innoveres. Det, der virkede i går, virker ikke nødvendigvis i morgen.

Hvem giver du stafetten videre til?

Jeg vil gerne give stafetten videre til Thit Juul Madsen, der er direktør for designklyngen D2i (Design to innovate) i Kolding. Thit er en af mine faglige fæller i forhold til at få design tænkt mere ind, og D2i er særlig interessant, fordi klyngen har til formål at motivere udbredelsen af designmetoder og innovation i den private sektors virksomheder – men med offentlige aktører i samspil. Det vil jeg meget gerne høre mere om.

Paul Sauer 61813103
Tilmeld nyhedsbrev
Få nyheder om COI og offentlig innovation direkte i din indbakke.